Деловая оценка деятельности работников ООО «Центр» направлена на решение следующих задач:
- - определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;
- - определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;
- - стимулирование работников на повышение эффективности труда;
- - предоставление сотрудникам обратной связи.
Оценка деловых качеств персонала
Этапы работы сотрудника предполагают использование определенных методов деловой оценки в ООО «Центр» представлены на рис. 10.
Рисунок 10 - Применение методов деловой оценки на основных этапах работы сотрудника ООО «Центр»
Первый этап - отбор кандидатов на вакантную должность. Здесь устанавливается соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата требованиям должности, организационной культуре ООО «Центр». Прогнозируется и планируется, войдет ли в коллектив потенциальный сотрудник и сможет ли он работать в данной команде.
Применяются следующие методы:
- - тесты психологические или в предметной области;
- - структурированное интервью, которое проводится отдельно с линейным руководителем или HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком со всеми процессами в организации, тогда как HR-менеджер может намного эффективнее определить соответствие данного кандидата организационной культуре;
- - индивидуальное глубинное интервью применяется тогда, когда речь идет о найме руководителя высшего звена.
Второй этап - окончание испытательного срока. Испытательный срок в ООО «Центр» идет 3 месяца. При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на этот испытательный срок. На этот период его задачи могут быть прописаны не так, как в формах текущей оценки. В качестве задач может указываться приобретение знаний о продуктах или услугах организации. Например, для менеджера по продажам, имеющего навыки продаж в иной отрасли, основная задача на испытательный срок - это изучение конкретного продукта, с которым ему надо будет работать. Новичку могут доверить небольшой проект, но он будет выполнять его под контролем наставника или куратора. Цель оценки на данном этапе - проверка соответствия кандидата должности.
Применяются следующие методы:
-
- формальные или неформальные тесты на знание предмета или услуги;
- - оценочное интервью.
Третий этап - текущая оценка деятельности. Цикл текущей оценки персонала совпадает с финансовым годом. Для только что принятых сотрудников отсчет периода начинается после прохождения испытательного срока, по прошествии испытательного срока на оставшиеся месяцы перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки также принимаются решения о пересмотре заработной платы, премировании и составляется план карьерного роста работников.
Методы деловой оценки персонала
Применяются следующие методы:
-
- аттестация;
- - управление результативностью;
- - круговая оценка «360 градусов»;
- - метод управления по целям.
Четвертый этап - перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководством ООО «Центр» стоит задача определить соответствие работника новой должности, выявить потребность в его личном развитии и профессиональном обучении.
Применяются следующие методы:
- - круговая оценка «360 градусов» (личное развитие);
- - оценочное интервью - может проводиться в рамках регулярной, внеочередной оценки.
Пятый этап - принятие решения об обучении сотрудника. Тут необходимо выявить потребность персонала в профессиональном, личностном обучении, отметить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями ООО «Центр».
Применяются следующие методы:
- - тесты как вспомогательный элемент измерения знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться как до тренинга, так и после него;
- - интервью в рамках текущей оценки;
- - круговая оценка «360 градусов», а именно выявление личностных компетенций.
Шестой этап - формирование кадрового резерва. Определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению - это главное при формировании кадрового резерва. Применяются следующие методы: первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв (происходит во время текущей оценки); специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью метода «360 градусов».
Седьмой этап - принятие решения об увольнении работника. Если руководство ООО «Центр» хочет уволить сотрудника, то оно должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности, то есть оформленные результаты аттестации.
Общая схема оценки персонала в ООО «Центр» представлена в табл. 8.
Таблица 8 - Общая схема оценки персонала ООО «Центр»
Наименование этапа |
Методы проведения |
Сроки проведения |
Научные результаты этапа |
1. Определение основной цели и сопутствующих задач оценки персонала |
Анализ сложившейся ситуации на предприятии, сбор информации о сотрудниках методом анкетирования |
7 дней |
Формирование полных сведений о сотрудниках предприятия в целях проведения оценки |
2. Распространение информации о предстоящей оценке, чтобы каждый работник знал о датах проводимой оценки, ее целях, целесообразности, пользе, перспективах, связанных с процессом оценивания |
Информирование с помощью средств массовой информации (для крупных промышленных предприятий), через посредников - начальников подразделений |
30 дней |
Осведомленность, подготовленность работников к предстоящей оценке |
3. Реализация оценки эффективности работы персонала, которая включает в себя: |
а) Метод оценки с помощью отобранных критериев. |
а) 3 дня |
По итогам оценки с помощью критериев составляется план мероприятий работы персонала, учитываются существующие недостатки в работе и замеченные в ходе оценки достижения. |
4. Обсуждение полученных результатов. Принятие решения о премиях, повышениях, выговорах, увольнениях |
Совещание, обмен мнениями и документирование итогов оценки |
Один-два дня |
Результатом будет являться повышение количества квалифицированных кадров и уменьшение сотрудников, не прошедших успешно процедуру аттестации |
Наиболее часто применяемым в ООО «Центр» методом деловой оценки персонала является метод «360 градусов».
Деловая оценка персонала организации
Для более глубокой, детальной оценки профессиональных знаний (знание продукта, знание внутренних нормативных правил и документов и законодательных актов) до проведения оценки по «360 градусов» работники отвечают на специально разработанные вопросники. Тесты составляются на основании данных, полученных при анализе и описании должностей, анализе законодательных актов и внутренней локально-нормативной регламентации, регулирующей деятельность сотрудников методом «мозгового штурма» экспертной комиссией.
Например, тестовое задание по должности «продавец-консультант» («старший продавец») состоит из 7 разделов (знание технологии продаж, знание товара, знание порядка проведения подборки конфигурации компьютера и т.д.).
Правила выставления баллов по результатам экзамена представлены в табл. 9.
Таблица 9 - Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков
% выполнения задания |
Оценка |
более 95% |
4 - владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, в полном объеме |
более 80% |
3 - владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, но необходимо дополнительное обучение |
более 60% |
2 - владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, недостаточно, необходимо обучение |
до 60% |
1 - плохо владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, необходимо выяснить причину и построить программу обучения |
Для проведения оценки сотрудников ООО «Центр» по методу «360 градусов» необходимо разработать бланки для всех участников оценки:
-
- руководитель оцениваемого;
- - коллеги;
- - подчиненные;
- - клиенты;
- - сам сотрудник.
Текущая деловая оценка персонала
Разработанные оценочные анкеты представлены на примере должности «заместитель директора».
1. Анкета для руководителя и сотрудника, бланк приведен в табл. 10.
Таблица 10 - Оценочная анкета для заместителя директора ООО «Центр»
Критерии |
Оценка руководителя (сотрудника) |
|||
Профессиональная компетентность |
|
|
|
|
Знание комплекса предоставляемых услуг: |
1 |
2 |
3 |
4 |
- Знание медицинских показаний услуг |
1 |
2 |
3 |
4 |
- Знание перечня оказываемых услуг |
1 |
2 |
3 |
4 |
Знания в смежных областях: |
1 |
2 |
3 |
4 |
- социальной психологии |
1 |
2 |
3 |
4 |
- основ этики и социальной психологии |
1 |
2 |
3 |
4 |
Профессионально важные качества |
1 |
2 |
3 |
4 |
Способности, навыки |
1 |
2 |
3 |
4 |
Организаторские навыки: |
1 |
2 |
3 |
4 |
- практичность (практическая сметка, способность применять знания в различных ситуациях, опыт в жизненной практике) |
1 |
2 |
3 |
4 |
-личная организованность (умение планировать свою деятельность, подчинять свое поведение необходимому режиму - рациональному использованию, наполнению времени, быть собранным и последовательным) |
1 |
2 |
3 |
4 |
Коммуникативные навыки: |
1 |
2 |
3 |
4 |
- стиль общения внутри коллектива (отношение к коллегам и конструктивный подход к взаимоотношениям: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами, готовность помочь) |
1 |
2 |
3 |
4 |
- умение работать в команде (умение работать вместе с коллегами в интересах организации) |
1 |
2 |
3 |
4 |
Личные качества и лояльность к организации: |
1 |
2 |
3 |
4 |
- адаптивность (при изменении ситуации быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным) |
1 |
2 |
3 |
4 |
- лояльность по отношению к коллегам (позитивно относится к коллегам, не позволяет себе неконструктивной критики) |
1 |
2 |
3 |
4 |
Способность к развитию: |
|
|
|
|
Инициативность, творческий подход (преодоление устаревшего, отжившего, выдвижение новых целей, предприимчивость) |
1 |
2 |
3 |
4 |
Обучаемость/отношение к новому (умение принимать и применять новые задачи, знания, условия, активное усвоение новых знаний |
1 |
2 |
3 |
4 |
2. Анкета для коллег аналогична анкете для заместителя директора, за исключением блоков «Качество труда», «Внешний вид и рабочее место», «Дисциплинированность», «Способность к развитию». Они в анкете отсутствуют.
3. Анкета для клиентов разрабатывается единая для всех оцениваемых должностей (табл. 11).
Управление деловой оценкой персонала
Таким образом, система оценки персонала ООО «Центр» позволяет определить исходный уровень знаний и навыков сотрудников. А также помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.
Таблица 11 - Анкета для клиентов ООО «Центр»
1. Как часто вы нас посещаете? |
Первый раз |
□ |
||
2. Оцените культуру обслуживания сотрудников торгового зала |
Неудовлетворительно |
Удовлетворительно |
Хорошо |
Отлично |
□ |
□ |
□ |
□ |
|
3. Оцените культуру обслуживания сотрудников склада |
Неудовлетворительно |
Удовлетворительно |
Хорошо |
Отлично |
□ |
□ |
□ |
□ |
|
4. Оцените качество и скорость обслуживания сотрудников торгового зала |
Неудовлетворительно |
Удовлетворительно |
Хорошо |
Отлично |
□ |
□ |
□ |
□ |
|
5. Оцените качество и скорость обслуживания сотрудников склада |
Неудовлетворительно |
Удовлетворительно |
Хорошо |
Отлично |
□ |
□ |
□ |
□ |
|
6. Вы приехали к конкретному сотруднику? |
Нет |
□ |
||
Да |
_____________________________ |
|||
7. Почему Вы выбрали этого сотрудника? |
Оказывает профессиональную консультацию в выборе товара |
□ |
||
Вежливое и доброжелательное обслуживание |
□ |
|||
Качественное оказание услуги |
□ |
|||
8. Чистота и порядок в торговом зале, зоне выдачи со склада |
Неудовлетворительно |
Удовлетворительно |
Хорошо |
Отлично |
□ |
□ |
□ |
□ |
|
□ |
□ |
□ |
□ |
|
9. Общее впечатление от посещения магазина |
________________________________________________________________________________________________________________________ |
|||
Оценка персонала позволяет также решать следующие управленческие проблемы:
- - определение степени соответствия занимаемой должности;
- - улучшение использования кадров, выявление вклада сотрудника в результаты труда;
- - продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации, совершенствование структуры аппарата управления;
- - совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).
Но при этом, изучение деловой оценки в ООО «Центр» показало, что оценка персонала в компании проводится достаточно поверхностно и формально, в силу чего служебные характеристики - главный результат оценки - не дают точного, глубокого и комплексного представления о деловых и личных качествах персонала компании. Рекомендации, разрабатываемые на основе результатов деловой оценки персонала, нередко оказываются нечеткими, неконкретными, малосодержательными, а, следовательно, бесполезными.
Проведение деловой оценки персонала
Причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки персонала в ООО «Центр» заключаются в:
-
- недостатке теоретико-методологических, организационных и социально-психологических знаний, лежащих в основе деловой оценки;
- - отсутствии или недостатке навыков, необходимых для правильной оценки персонала;
- - недостаточном стимулировании и регулировании оценки персонала;
- - отсутствии четкой системы критериев и отработанной процедуры оценки персонала.
Таким образом, оценка персонала является одной из важнейших функций управления персоналом в ООО «Центр», посредством которой руководство компании достигает ряда задач (отбор нужных сотрудников на вакантные места, проведение грамотной ротации кадров внутри компании, стимулирование работников, получение обратной связи и многое другое). При этом руководители ООО «Центр» в процессе оценки персонала сталкиваются с рядом серьезных проблем, одной из которых является выбор наиболее подходящих для организации критериев оценки, которые в компании так и не были окончательно отобраны и систематизированы.
Поэтому для устранения выявленных в ООО «Центр» ошибок, встречающихся в процессе проведения оценочных мероприятий, следует рекомендовать руководству компании базироваться на принципах объективности по отношению ко всем без исключения сотрудникам, открытости оценочных процедур для оцениваемого кандидата, анонимности оценки для остальных сотрудников, достоверности информационной базы, профессионализма при выборе экспертов и регулярности проведения оценки.